LA TRISTE PARABOLA DI PIOMBINO di Riccardo Achilli

LA TRISTE PARABOLA DI PIOMBINO  

di  Riccardo Achilli

Ho lavorato nell'acciaieria Lucchini di Piombino, per qualche tempo, alla fine degli anni Novanta, quando i bresciani, completata la privatizzazione-spezzatino dell'ex ILVA nel 1995, avevano di fatto acquisito quella che era la Divisione Prodotti Lunghi del vecchio colosso pubblico, fatto a pezzi (i prodotti piani a Riva, gli acciai speciali ai tedeschi della Krupp Thyssen, e quelli lunghi, per l'appunto, ai bresciani) contro ogni logica industriale, in un settore in cui le economie di scala e le sinergie sono fondamentali per competere. Il tutto in nome di un diktat europeo, mirato alla riduzione dell'eccesso di capacità produttiva della siderurgia, alle prese con la feroce competizione dal lato dei costi delle siderurgie emergenti della Corea del Sud, dell'India, della Cina, e poi della Russia. 

Una politica insensata, che anziché riqualificare la siderurgia europea, spostarla verso l'alta tecnologia e la compatibilità ambientale, mirava solo a sostenere i margini di profitto, erosi dalla competizione sui costi di produzione dei nuovi colossi siderurgici emergenti, tramite un taglio dell'offerta. 

Una politica industriale rinunciataria e senza prospettiva, basata sul presupposto, molto di moda a fine anni Ottanta, ma poi rivelatosi tragicamente errato, che i nuovi materiali avrebbero, nel giro di un ventennio, reso obsoleto l'uso dell'acciaio. Sulla base di questo diktat, inizò lo smantellamento dell'ILVA, costretta, nel 1989, a chiudere l'acciaieria di Bagnoli (che aveva appena portato a termine un costoso revamping dei treni di laminazione) e quindi indebolita nella competizione internazionale contro gli altri colossi mondiali dell'acciaio, proprio negli anni in cui era in corso la delicatissima operazione di risanamento finanziario della ex Italsider. 

L'indebolimento strutturale, sotto il profilo della capacità produttiva, del gruppo ILVA venne poi bissato, in base al famigerato accordo Andreatta-Van Miert del 1992, dall'obbligo, imposto ad un Paese stremato da una crisi speculativa sul tasso di cambio (che aveva provocato la fuoriuscita della lira dallo Sme) di privatizzare la sua industria pubblica, per ridurre un debito pubblico astronomico (con la conseguenza che l'industria pubblica è stata smantellata senza che il rapporto fra debito pubblico e PIL sia rientrato entro limiti ragionevoli). 

All'obbedienza acritica a questa strategia rinunciataria ed erronea nei presupposti, l'Italia aggiunse il carico da Dieci. Contrabbandando ad un'opinione pubblica già narcotizzata la solita litania che "ce lo chiede l'Europa", il Governo Amato fece una porcheria tutta quanta italica, privatizzando l'ILVA a pezzi, in modo da accontentare le fameliche brame di piccoli industrialotti come Riva e Lucchini, che, ai tempi dell'ILVA pubblica, erano rimasti ai margini del mercato siderurgico, operando su piccole nicchie di mercato tramite le mini-acciaierie a forno elettrico, e che dalla spartizione del colosso pubblico ricavavano, finalmente, la tanto agognata soddisfazione di piccoli appetiti napoleonici sino a quel momento frustrati. Nessuna visione strategica alla base di tale spezzatino: nemmeno la minima considerazione circa la effettiva capacità, finanziaria e tecnologica, da parte degli acquirenti, di far sviluppare gli stabilimenti acquisiti, da parte dell'allora premier Amato e dell'allora Ministro Guarino (che però oggi è diventato un feroce anti-euro ed un critico delle privatizzazioni realizzate sotto il suo dicastero, il che la dice lunga sulla coerenza intellettuale dei cosiddetti anti-euro, sbocciati come funghi solo negli ultimi 3-4 anni, dopo essersi guardati bene dall'intervenire nell'intero periodo fra il 1992 ed il 2010). 

Lucchini era il classico capitalista italiano senza capitale, cresciuto negli anni buoni sfruttando la domanda interna, specie, grazie alle sue ottime relazioni politiche di ex Presidente di Confindustria, quella pubblica per appalti, che ingrassava il fatturato per il suo tondino da cemento armato, e l'effetto-leva del debito. In quel periodo, ero impiegato presso l'Ufficio Controllo di Gestione dello stabilimento di Piombino, e quindi lavoravo a stretto contatto sia con l'area produttiva, dei piombinesi, che con la direzione finanziaria dei bresciani. Ebbi quindi modo di verificare "de visu" la totale incapacità dei bresciani di gestire una realtà produttiva grande e complessa come quella di Piombino. Cresciuti nelle piccole acciaierie a forno elettrico, caratterizzate da bassi livelli produttivi, elevatissima flessibilità operativa, ed un prodotto di bassa fascia qualitativa ricavato dal rottame ferroso, erano manifestamente incapaci di comprendere le problematiche tecniche, produttive e gestionali di un grande impianto a ciclo integrato come quello di Piombino. Era evidente a tutti, sin da quegli anni, che Piombino si sarebbe salvata soltanto specializzandosi negli acciai speciali ed hi-tech, nelle rotaie per i nascenti treni ad alta velocità, nei cingoli per carri armati e mezzi da lavoro con caratteristiche speciali, nella vergella ad altissime prestazioni per le armature degli pneumatici, specie di quelli per camion o per competizione (steel-rod for tyres) e nei tondi e quadri per costruzioni ad alte prestazioni (ad es. per costruzioni antisismiche). Era altresì evidente che occorresse investire in tecnologie di riduzione dell'impatto ambientale, che da lì a pochi anni sarebbe diventato un problema impossibile da nascondere sotto il tappeto, ed avrebbe quindi comportato costi di gestione esorbitanti, adottando le nascenti metodologie di direct smelting, come i forni COREX, che già erano allo stadio sperimentale. 

Era cioè evidente, sin dalla seconda metà degli anni Novanta, che lo stabilimento, per avere un futuro, avrebbe richiesto un gigantesco revamping, cioè una totale riconfigurazione produttiva e commerciale. Piccolo dettaglio: il capitalista senza capitali Lucchini non aveva le risorse finanziarie per fronteggiare un simile investimento, e mirava soltanto a tirare a campare, sperando nell'italico stellone per salvarsi, mentre i suoi dirigenti, per salvare la poltrona, avevano adottato la linea secondo cui le perdite continue subite dallo stabilimento erano il frutto dei "piombinesi", ex dipendenti pubblici dell'ILVA, fannulloni e "terùn" senza voglia di faticare. Io stesso partecipai ad una riunione a Brescia in cui uno dei più intelligenti quadri della Direzione della Lucchini si lamentava del fatto che i "terùn" di Piombino avessero il diritto di venire con un'auto aziendale più comoda e lussuosa di quella data in uso ai bresciani, nonostante il fatto che non riuscissero a chiudere in peggio il bilancio dello stabilimento. Peccato però che i direttori di produzione di Piombino fossero tutti bresciani. Peccato che le strategie commerciali fossero fatte a Brescia. Peccato che la disastrosa sconfitta nella gara per la fornitura di rotaie per la nascente Tav, vinta dagli austriaci della Voest-Alpine, fosse stata il frutto della direzione bresciana, arrogantemente convinta di poter ancora attivare le relazioni politiche del "Cavaliere" per vincere un appalto. Peccato che l'odioso comportamento nei confronti dei dipendenti ex-ILVA avesse prodotto, in loro, una sorta di rassegnata convinzione di non poter comunicare con i bresciani per aiutarli a risolvere i problemi, creando una frattura disastrosa fra la dirigenza e l'organizzazione. Lucchini fece un investimento, peraltro largamente insufficiente, pari a 800 M euro, per ammodernare l'impianto, peraltro in larga misura indotto dai nuovi parametri europei di difesa ambientale imposti alle produzioni siderurgiche a ciclo integrato, ma senza riuscire a rilanciare la competitività sul mercato dello stabilimento. 

Il resto è storia recente: Lucchini, oramai sommerso dai debiti, si toglie d'impaccio cedendo lo stabilimento, insieme ai debiti, al colosso russo Severstal, a partire dal 2005, ancora una volta senza che l'allora Governo Berlusconi trovasse niente da eccepire (anzi, con la benedizione di Berlusconi, che allora è in ottimi rapporti con Putin, il quale a sua volta è amico dell'oligarca siderurgico Mordashov, Presidente di Severstal). L'esplosione della crisi economica internazionale, a fine 2007, provoca un calo immediato delle vendite dei laminati siderurgici, legato al rallentamento della produzione industriale e dei nuovi cantieri edili, e Severstal decide di disinvestire dall'appena acquistato stabilimento, per consolidare la produzione russa, che vede ancora un mercato interno in crescita. Nel 2010, cerca di cedere la proprietà dello stabilimento, oramai del tutto marginale nelle sue strategie, e caricato dai debiti ex-Lucchini. Visto l'insuccesso, per deconsolidare il debito Lucchini SpA dai bilanci Severstal, il 51% di Lucchini SpA è stato ceduto a una società cipriota facente capo a Mordashov, mentre il restante 49% è restato di proprietà di Severstal. Inizia cioè un processo di finanziarizzazione dello stabilimento che, come da tradizione consolidata, è sempre l'anticamera della liquidazione delle attività produttive. 

Infatti, a Febbraio 2012 viene presentato un piano di ristrutturazione mirato a trovare un nuovo acquirente che, stante l'enormità dell'investimento di revamping necessario per rilanciare lo stabilimento, e la prosecuzione della fase di contrazione del mercato europeo dell'acciaio, non si fa vedere. A dicembre, la società entra in amministrazione straordinaria, nominando un commissario che solo in modo molto tiepido cerca nuovi, eventuali compratori, e che non riesce ad affrontare in nessun modo il dissesto economico e finanziario, tanto che, come esito della brillante gestione commissariale, a gennaio 2013, la società viene dichiarata fallita, beneficiando, come ultima "spes", dell'amministrazione straordinaria ex legge Marzano, che la conduce dritta dritta, poco più di un anno dopo, allo spegnimento dell'altoforno ed alla cessazione del rapporto di lavoro dei suoi addetti che, nella disperazione, si rivolgono a Bergoglio, anziché occupare permanentemente Palazzo Chigi fino a che la politica si riappropri della sua responsabilità di fare politiche industriali.

 

Solo a tragedia ultimata, dopo che i Governi Monti e Letta se ne sono ampiamente fregati, spunta fuori, come un coniglio dal cilindro, un piano di ristrutturazione e diversificazione produttiva, che destina gli addetti diretti dell'acciaieria ad attività di bonifica che, ovviamente, inizieranno fra 150 anni, stante la burocrazia che ruota attorno alle bonifiche dei siti industriali dismessi (e che comunque saranno condotte con i poco retribuiti contratti di solidarietà), riconosce la CIG agli addetti dell'indotto, prospetta generiche promesse sul rilancio dell'attività portuale (tramite un ampliamento del porto ed una migliore connessione logistica, peccato però che il porto di Piombino abbia poche chance di sviluppare attività crocieristiche e industriali, compresso com'è dalla concorrenza del vicino porto di Livorno; sembra che il prospettato "rilancio" sia concentrato su un programma straordinario di smantellamento di alcune vecchie unità della Marina Militare, che però occuperà pochi addetti, anche se per diversi anni. Peraltro, su tale promessa, aleggia la minaccia di sanzioni europee: non si può destinare tale attività, finanziata con soldi pubblici, ad uno specifico Porto, senza una procedura di gara). E, colmo dei colmi, la dubbia promessa di tornare a produrre acciaio nel giro di 2-3 anni, con tecnologia combinata fra forno elettrico e COREX, a fronte di un investimento promesso, pari a soli 250 Meuro, che a prima vista sembrerebbe assolutamente insufficiente per un revamping che rimetta lo stabilimento in condizioni di efficienza e competitività. I forni COREX, infatti, costano circa 500 Meuro. Quindi è necessario che le risorse finanziarie nazionali e regionali attivino un cofinanziamento europeo, o da parte della BEI.  

Su tutto, in questa tragedia, aleggia la figura di uno sciacallo genovese con la barba, che, dopo non aver mai speso una sola parola, in più di un anno, sulla tragedia industriale piombinese, viene a fare un comizio elettorale prendendosela con i sindacati e la Regione che, seppur con tutti i limiti sopra evidenziati, sono stati gli unici a mettere sul tavolo un sia pur ampiamente insufficiente e pasticciato piano di ristrutturazione, che però è l'unico che esista al momento. 

Questo giorno è per me molto triste, molto amaro. Con lo spegnimento dell'AFO se ne va anche un pezzetto della mia vita, mentre penso ai colleghi rimasti lì, all'angoscia dei conti da pagare, avendo di fronte solo la prospettiva di magri contratti di solidarietà. Mi rivedo in quel giorno di giugno del 1997, giovane, appena uscito da un master, che mi avvio, da solo, verso l'ingresso dello stabilimento, per il mio primo giorno di lavoro, così pieno di speranze e fiducia, come tutti i neo assunti, timbrare il cartellino per la prima volta, parlare con Daniele Poggiarelli, il mio primo capo. Quella città che, come dissi ad un'amica in quei tempi, si era giocata tutto, qualsiasi altra ipotesi alternativa di sviluppo, per continuare a fabbricare acciaio, perché il turismo era stato distrutto, l'agricoltura di qualità anche, e tutti gli abitanti sopportavano, come una inevitabile condanna, il puzzo di zolfo nell'aria, la pioggerella continua di residui ferrosi che sporcava le automobili poche ore dopo averle lavate, che entrava nei polmoni. 

Quello stabilimento che aveva dato tanto lavoro, ma che era anche così esigente, una piovra che aveva rubato ogni altra possibilità di sviluppo. E tutto questo svanisce in una ultima fumata agonizzante dell'altoforno, che muore lentamente di fame, perché dal 26 gli viene negato il carico di coke e minerale necessario per funzionare, e che collasserà su se stesso, in un crollo del materiale refrattario interno. Con lo stabilimento che, lentamente, marcirà di ruggine ed incuria sotto i colpi della salsedine. L'ufficio dove lavoravo senza più i vetri alle finestre, senza più il mobilio. Un pezzo di storia industriale del Paese che va a farsi fottere. A Piombino si fonde acciaio sin dai tempi degli etruschi. Sono bastati vent'anni di assenza politica e di incompetenza manageriale per distruggere tutto. Erano vent'anni che si sapeva che, senza una programmazione, le cose sarebbero andate così. 

Ecco, questo è il risultato. Grazie.